黨中央高度重視世界一流企業(yè)建設。黨的十九大明確提出培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，十九屆五中全會(huì )再次強調加快建設世界一流企業(yè)。

對標先進(jìn)提升管理，是建設世界一流企業(yè)的重要手段和前提。

國務(wù)院國資委黨委書(shū)記、主任郝鵬指出，要“以卓越管理夯實(shí)世界一流，進(jìn)一步加強管理體系和管理能力建設，強化信息化、智能化管理，不斷增強企業(yè)盈利能力和市場(chǎng)競爭力，形成一批以?xún)群桶l(fā)展引領(lǐng)質(zhì)量效益提升的領(lǐng)軍企業(yè)?！?/p>

2020年起，國務(wù)院國資委決定在中央企業(yè)和地方國有重點(diǎn)企業(yè)開(kāi)展對標世界一流管理提升行動(dòng)。為推動(dòng)對標世界一流管理提升行動(dòng)走深走實(shí)，國資委開(kāi)展管理“三個(gè)標桿”創(chuàng )建行動(dòng)，從基層企業(yè)、專(zhuān)業(yè)對標領(lǐng)域和企業(yè)集團三個(gè)層面，深入挖掘管理能力突出、特點(diǎn)鮮明和影響力較強的企業(yè)典型，選樹(shù)出200個(gè)標桿企業(yè)、100個(gè)標桿項目和10個(gè)標桿模式，切實(shí)發(fā)揮標桿引領(lǐng)示范作用。

9月8日，國資委在國家開(kāi)發(fā)投資集團有限公司召開(kāi)對標世界一流管理提升現場(chǎng)推進(jìn)會(huì )，落實(shí)國企改革三年行動(dòng)決策部署和對標提升行動(dòng)工作安排，總結交流優(yōu)秀管理標桿的做法經(jīng)驗，對深入開(kāi)展對標提升行動(dòng)進(jìn)行再部署、再推進(jìn)。國資委副主任翁杰明出席會(huì )議并講話(huà)。他表示，要深入學(xué)習貫徹習近平新時(shí)代中國特色社會(huì )主義思想，進(jìn)一步提高政治站位，深刻認識開(kāi)展管理標桿創(chuàng )建的重要意義。要深化“三個(gè)標桿”創(chuàng )建，堅持抓好基礎管理、管理創(chuàng )新、體系建設和文化培育等重點(diǎn)任務(wù)，培育一批體系完備、能力突出、達到或接近世界一流管理水平的國有重點(diǎn)企業(yè)；更加注重運用先進(jìn)管理方法、優(yōu)化管理流程、深化組織變革和推進(jìn)機制創(chuàng )新，打造一批高效協(xié)同、效益突出的管理項目；切實(shí)在系統集成、融合創(chuàng )新和深化提升上狠下功夫，形成一批影響力大、示范性強、引領(lǐng)帶動(dòng)能力突出的優(yōu)秀管理模式。中央企業(yè)和地方國有重點(diǎn)企業(yè)要全力以赴、狠抓落實(shí)，深入細致抓好管理標桿創(chuàng )建行動(dòng)，充分發(fā)揮管理標桿的示范引領(lǐng)作用，推動(dòng)對標世界一流管理提升行動(dòng)再上新臺階、取得新成效。

對于該活動(dòng)的意義和作用，專(zhuān)家學(xué)者和與會(huì )企業(yè)負責人給予了高度評價(jià)。

“企業(yè)的健康發(fā)展，離不開(kāi)管理的持續提升。國投成立26年來(lái)，在每一個(gè)發(fā)展階段，都根據經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和發(fā)展戰略的調整，不斷調整優(yōu)化集團的管控體系”。國投黨組書(shū)記、董事長(cháng)白濤在會(huì )上表示，沒(méi)有一流的管理，就沒(méi)有一流的企業(yè)，國投目前正在積極探索構建戰略管控、財務(wù)管控和運營(yíng)管控相結合的新的管控模式，以適應新形勢、新政策和新要求，“努力用三個(gè)五年的時(shí)間，到 2035 年建成世界一流資本投資公司?！?/p>

中國人民大學(xué)商學(xué)院院長(cháng)毛基業(yè)認為，對標分析是最重要的管理工具之一，既能夠讓企業(yè)找到創(chuàng )新的方向，也能發(fā)現與行業(yè)最佳實(shí)踐的差距和企業(yè)自身的短板，是實(shí)現創(chuàng )新驅動(dòng)和高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手。

中國管理研究國際學(xué)會(huì )(IACMR)主席、北京大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)部副主任張志學(xué)表示，“三個(gè)標桿”創(chuàng )建行動(dòng)不僅有助于深化國有企業(yè)改革，也有助于揭示承載歷史使命的大型復雜企業(yè)的組織管理規律。

首都經(jīng)濟貿易大學(xué)副校長(cháng)王永貴說(shuō)，本次活動(dòng)涌現出的一批以“強芯、賦智、轉型、融合”等為代表的優(yōu)秀標桿企業(yè)、標桿高端項目和標桿卓越模式特別值得中國學(xué)者進(jìn)一步挖掘和提煉，值得更多的企業(yè)管理者學(xué)習與借鑒。

創(chuàng )建標桿企業(yè)：堅持與時(shí)俱進(jìn)，優(yōu)化管理成效

管理是企業(yè)永恒的主題。

一直以來(lái)，寶鋼集團一直是我國鋼鐵行業(yè)的佼佼者，在內部管理方面積極探索，積累了豐富經(jīng)驗。中國寶武組建以來(lái)，通過(guò)實(shí)施一系列兼并重組，粗鋼產(chǎn)量已跨過(guò)億噸大關(guān)，制造基地分布在山西、重慶、安徽、廣東等全國各地，企業(yè)內部管理格局發(fā)生了明顯變化。

為適應新形勢，按照國資委要求，中國寶武旗下的核心企業(yè)寶鋼股份自我加壓，選擇韓國浦項、日本制鐵、沙鋼集團、方大特鋼、華菱鋼鐵、三鋼集團以及萬(wàn)華化學(xué)等國內外優(yōu)秀企業(yè)作為對標對象，走出去實(shí)地走訪(fǎng)。

寶鋼股份董事長(cháng)鄒繼新率隊赴方大特鋼開(kāi)展對標找差學(xué)習交流

寶鋼股份總經(jīng)理、黨委副書(shū)記盛更紅表示，通過(guò)對標學(xué)習，寶鋼股份依靠智慧制造升級及大數據應用賦能，借鑒“軍種+戰區”的矩陣式管理架構開(kāi)展系列基層組織變革，實(shí)現了基層組織“由科層制的金字塔組織向網(wǎng)絡(luò )型組織轉變”的革命性突破與扁平化、網(wǎng)絡(luò )化、大跨度管理。

通過(guò)管理提升，寶鋼股份的管理手段與時(shí)俱進(jìn)，基本建成了從原料進(jìn)廠(chǎng)到成品出廠(chǎng)全程貫通的智能化產(chǎn)線(xiàn)群，實(shí)現工序生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)環(huán)節高度智慧化整合，“黑燈工廠(chǎng)”高效穩定運行。

與寶鋼股份類(lèi)似，寧波舟山港集團立足全省海港一體化改革大局和“一體兩翼多聯(lián)”的沿海港口發(fā)展新格局，大力實(shí)施“對標世界一流管理提升行動(dòng)”。一是打好“對標牌”，確立以國際化為導向的目標（指標、任務(wù)）管理體系；二是打好“改革牌”，提升以一體化為重心的資源管理效率；三是打好“創(chuàng )新牌”，構筑以數字化為支撐的業(yè)務(wù)管理平臺。

寧波舟山港集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)毛劍宏介紹說(shuō)，通過(guò)以上舉措，舟山港企業(yè)構筑起以數字化為支撐的業(yè)務(wù)管理平臺，成為全國港口企業(yè)中首家全程“無(wú)紙化”企業(yè)，一流強港建設成效顯著(zhù)。寧波舟山港成為“一帶一路”重要樞紐和中國南方海鐵聯(lián)運第一大港。寧波舟山國際航運中心的新華·波羅的海指數排名從2015年的第23位升至2021年的第10位。

航空工業(yè)集團西安飛行自動(dòng)控制研究所全面構建技術(shù)與管理流程融合的正向研發(fā)體系、分級推拉結合的生產(chǎn)運營(yíng)管控體系、“產(chǎn)業(yè)型”服務(wù)保障體系、自主化的管理信息化體系，以體系化支撐推動(dòng)企業(yè)提質(zhì)增效，實(shí)現從傳統研究所向技術(shù)驅動(dòng)的全價(jià)值鏈高科技企業(yè)轉型。

創(chuàng )建標桿項目：堅持問(wèn)題導向，加快推進(jìn)轉型

標桿項目是企業(yè)在運營(yíng)管理、信息化管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理等專(zhuān)業(yè)管理領(lǐng)域，以及重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重大工程等項目建設運營(yíng)中的優(yōu)秀典型，對解決項目管理中的管控不力、運轉不暢、效率不高等痛點(diǎn)堵點(diǎn)問(wèn)題具有重要價(jià)值。本次入選的100個(gè)標桿項目，深刻把握專(zhuān)業(yè)管理的內在規律，聚焦項目建設運營(yíng)中的難點(diǎn)問(wèn)題，探索出了一系列好做法好經(jīng)驗。

206所是我國導彈發(fā)射和發(fā)射控制技術(shù)的骨干研究所。管理提升活動(dòng)以來(lái)，206所圍繞軍工企業(yè)創(chuàng )新成果多，但成果轉化效率不高， 創(chuàng )新體制機制不完善等痛點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，積極推動(dòng)改革實(shí)踐，探索出一套行之有效的內部創(chuàng )業(yè)與量化激勵管理方法。

航天科工黨組成員、副總經(jīng)理魏毅寅介紹說(shuō)，206所在政策引導下，以問(wèn)題為導向，積極推動(dòng)科技管理機制創(chuàng )新改革，探索“成果知本券”“創(chuàng )業(yè)合伙人制度”“創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)接力棒”等新機制新模式，打通成果轉化收益和紅利分享鏈路，職工創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)創(chuàng )造熱情高漲。

新冠肺炎疫情發(fā)生后，國藥集團中國生物推行“戰時(shí)機制”，優(yōu)化項目決策執行流程，在科研立項、工程建設項目審批、資金使用決策等方面根據實(shí)際快速反應、高效推動(dòng)，改“串聯(lián)”為“并聯(lián)”，形成了上下暢通、高效運轉的應急響應機制，在新冠疫苗研發(fā)創(chuàng )新的賽道上跑出中國速度。

為解決集團IT團隊資源分散、協(xié)同成本高等問(wèn)題，廣汽集團建立“統一組織、兩級架構”組織體制，在集團數據信息本部統一指揮下，對所屬企業(yè)數字化團隊實(shí)施集中管理，有效發(fā)揮規模效應和聚合效應，有力推動(dòng)集團數字化轉型。

創(chuàng )建標桿模式：堅持總結提煉，提升輻射能力

管理提升無(wú)止境。

在多年的實(shí)踐中，一批國有企業(yè)探索創(chuàng )造了諸多行之有效的管理經(jīng)驗，為帶動(dòng)國有企業(yè)整體管理水平提升發(fā)揮了重要作用。如上世紀60年代初，“兩參一改三結合”的“鞍鋼憲法”，全面激發(fā)了企業(yè)領(lǐng)導、職工和技術(shù)人員的積極性；上世紀90年代初，“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的“邯鋼經(jīng)驗”，促進(jìn)了企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制，樹(shù)立市場(chǎng)意識。

隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的進(jìn)一步深化發(fā)展，對國有企業(yè)的管理能力和手段不斷提出更高的要求。應時(shí)而變，因企施策，國有企業(yè)在實(shí)踐—總結—指導實(shí)踐—再總結的道路上不斷前行。

國投成立26年來(lái)，根據經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和發(fā)展戰略的調整，不斷調整優(yōu)化集團的管控體系。1996年，國投按照建立現代企業(yè)制度的要求，構筑了母子公司的管理架構。2002年，初步建立起市場(chǎng)化的體制機制。2009年，國投在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中全面推行要素管理。2014年成為國有資本投資公司改革試點(diǎn)以來(lái)，國投開(kāi)展了分類(lèi)授權、股權董事、職業(yè)經(jīng)理人制度、國有相對控股混合所有制企業(yè)差異化管理等一系列的管理改革。

本次入選的10個(gè)標桿模式，堪稱(chēng)新時(shí)代國有企業(yè)管理理念、管理方法、管理成果的綜合集成和集中體現。

比如，去年以來(lái)，國投推進(jìn)了“強總部”職能優(yōu)化改革，進(jìn)一步完善了集團管控體系，初步形成了一套適應國有多元化資本投資公司特點(diǎn)的“5M”管控模式?！?M”管控模式是“以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心，以協(xié)同管理共創(chuàng )價(jià)值，以全面風(fēng)險管理保護價(jià)值，以投資管理發(fā)現價(jià)值，以投后管理提升價(jià)值，以退出管理實(shí)現價(jià)值”的涵蓋股權全生命周期的價(jià)值管理體系。

國投黨組成員、副總經(jīng)理陽(yáng)曉輝說(shuō)，這套體系以“集團化、專(zhuān)業(yè)化、差異化、市場(chǎng)化”為原則，以“總部、子公司、投資企業(yè)”三級管理架構為載體，以“要素管理、分類(lèi)授權、流程把控”為依托，是國投多年探索和實(shí)踐的成果。

中核集團則探索總結了“六大控制七個(gè)零”的管理模式，即進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)?？刂?、保密控制；進(jìn)度零超期、投資零超概、質(zhì)量零事件、安全零事故、環(huán)保零超標、保密零泄密、廉潔零問(wèn)題。

“該理念立足核工業(yè)實(shí)際，既考慮單個(gè)項目管理要求，又從整體角度進(jìn)行項目群管理設計，是中核集團工程管理工作的核心理念?！敝泻思瘓F黨組成員、副總經(jīng)理申彥鋒說(shuō)，“六大控制七個(gè)零”管理模式發(fā)端于使命任務(wù)，以核工業(yè)重大工程項目為土壤，是中核集團企業(yè)文化的重要組成部分。

對標世界一流管理提升活動(dòng)開(kāi)始以來(lái)，中國華能借鑒臺塑精益管理方法，將精益化與智能化相融合，探索形成了以“劃體系、定機制、搭模型、建平臺、立標準”為核心內容的“五步三化”精智管理模式，顯著(zhù)增強了運營(yíng)能力、創(chuàng )新能力和風(fēng)險防控能力。

華能江西清潔能源公司高龍山風(fēng)電場(chǎng)

中國華能黨組成員、總會(huì )計師王益華說(shuō)，該模式已在華能系統全面推廣，取得了積極成效，為能源電力企業(yè)加快低碳、綠色、創(chuàng )新、智慧發(fā)展，探索了一條行之有效的新路徑。其中，僅華能江西分公司加強單元成本管理，近三年就累計降本增效超過(guò)6億元，利潤總額從700多萬(wàn)增長(cháng)到7個(gè)多億，資本保值增值率提高了10.7個(gè)百分點(diǎn)。

根據國有企業(yè)改革三年行動(dòng)重點(diǎn)任務(wù)考核方案，到今年年底前，對標提升清單目標完成率要達到80%、重要分子公司要實(shí)現全覆蓋，確保取得實(shí)際效果。翁杰明要求，“各企業(yè)要全力以赴、狠抓落實(shí)，推動(dòng)工作再上新臺階，向黨中央、國務(wù)院交上一份滿(mǎn)意的答卷?！?/p>

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